Gute Strategie nach Rumelt: So findest du den Hebel, der dein Unternehmen wirklich voranbringt

In unserer Auseinandersetzung mit Richard Rumelts Ansatz rund um „Good Strategy / Bad Strategy“ haben wir bei fellowork einen echten Perspektivwechsel erlebt. Rumelts Methodik fordert nicht nur dazu heraus, Strategie neu zu denken, sondern stellt auch die Frage, wie wir überhaupt über Ziele, Herausforderungen und deren Umsetzung sprechen.

Was zunächst ganz logisch erscheint – klare Diagnose, konsequente Priorisierung, schlüssige Maßnahmen – hat sich in der Praxis als anspruchsvoller erwiesen, als wir angenommen hätten. Für uns war die vielleicht wichtigste Erkenntnis: Gute Strategie beginnt mit schonungsloser Ehrlichkeit. Es genügt eben nicht, ambitionierte Ziele zu setzen oder inspirierende Visionen zu formulieren. Vielmehr braucht es den Mut, schwierige Probleme wirklich zu benennen und daraus gezielte Handlungen abzuleiten.

Gerade weil sich Rumelts Prinzipien so nachvollziehbar lesen, waren wir überrascht, wie viele alte Denk- und Handlungsmuster wir hinterfragen mussten – von der Art, wie Diskussionen geführt werden, bis zur Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Der methodische Fokus auf wenige, dafür wirkungsstarke Hebel hat uns enorme neue Handlungsspielräume eröffnet. Es bleibt aber eine Herausforderung: Die konsequente Umsetzung erfordert Disziplin, kritische Reflexion und manchmal auch das Loslassen liebgewonnener Gewohnheiten.

Dennoch sehen wir in Rumelts Methodik großes Potenzial für nachhaltigen Unternehmenserfolg und versuchen seither, unser Denken und Handeln gezielt daran auszurichten. Uns ist dabei klar geworden: Der zentrale Unterschied zwischen Theorie und Praxis liegt nicht im Verstehen, sondern im konsequenten Anwenden.

Doch was unterscheidet eigentlich „gute“ von „schlechter“ Strategie – und wie erkennt man in der Praxis die entscheidenden Stellhebel für wirksame Führung? Im folgenden beleuchten wir, welche grundlegenden Prinzipien Rumelt für erfolgreiche Strategiearbeit formuliert – und wie man verbreitete Denkfehler vermeidet.

Was ist eine gute und was eine schlechte Strategie?

Strategie ist eines der am häufigsten verwendeten, aber auch am häufigsten missverstandenen Konzepte in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Richard Rumelt, einer der einflussreichsten Strategieexperten unserer Zeit, bringt es in seinem Werk „Good Strategy / Bad Strategy“ auf den Punkt: Nicht jede sogenannte Strategie verdient diesen Namen.

Eine gute Strategie zeichnet sich durch Klarheit, Fokussierung und konsequente Umsetzung aus. Sie erkennt die wahren Herausforderungen, setzt eindeutige Prioritäten und liefert einen konkreten Handlungsrahmen, der Orientierung und Entscheidungssicherheit schafft. Gute Strategien sind keineswegs nur visionäre Ziele oder motivierende Schlagwörter – sie sind durchdachte Antworten auf tatsächliche Probleme.

Im Gegensatz dazu steht die schlechte Strategie. Sie bleibt oft oberflächlich, ersetzt Analysen durch Wunschdenken und verliert sich im Allgemeinen oder in Slogans. Häufig tarnt sie sich als Strategie, ohne die eigentlichen Herausforderungen zu benennen oder sich für einen klaren Weg zu entscheiden. Statt Prioritäten zu setzen, wird alles gleichzeitig versucht – und am Ende bleibt vieles diffus, aber wenig wirksam.

Warum ist schlechte Strategie der Normalfall – und gute Strategie so selten?

Die Beobachtung, dass schlechte Strategie allgegenwärtig ist, während gute Strategie beinahe zur Ausnahme wird, zieht sich wie ein roter Faden durch Richard Rumelts Analyse. Doch woran liegt das? Die Antwort ist vielschichtig, aber lässt sich auf einige zentrale Ursachen zurückführen:

Unbequemlichkeit konsequenter Entscheidungen

Gute Strategie verlangt, sich festzulegen – das heißt, klare Prioritäten zu setzen und sich von Nebensächlichkeiten zu trennen. Das fällt vielen Organisationen schwer, weil es bedeutet, Chancen auszulassen oder Ressourcen umzuverteilen. Die meisten Entscheider vermeiden jedoch bewusst das Unbequeme: Sie scheuen davor zurück, schwierige, manchmal auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen, die mit Widerstand oder internen Konflikten verbunden sein könnten. Stattdessen wählt man oft scheinbar harmlose, aber inhaltsleere Kompromisse. Das Ergebnis: Es entstehen vage Absichtserklärungen statt klarer Handlungsvorgaben.

Wunschdenken statt Problemerkennung

Eine zentrale These Rumelts ist, dass schlechte Strategien oft Wunschdenken abbilden: Leitbilder, motivierende Slogans oder hehre Ziele sollen die strategische Handlungsunfähigkeit kaschieren. Doch: „Eine Strategie, die sich nicht auf die echten Probleme einlässt, ist keine Strategie“, betont Rumelt. Gute Strategie beginnt stets mit einer schonungslosen Analyse: Was ist das spezifische Problem? Wo liegt die eigentliche Herausforderung? Diese unangenehmen, aber grundlegenden Fragen werden im Alltag allzu oft ignoriert.

Das Bedürfnis nach Konsens und Harmonie

Organisationen – ob Unternehmen, Verbände oder politische Institutionen – versuchen meist, möglichst viele Anspruchsgruppen zufriedenzustellen. Das verleitet dazu, alles „irgendwie unter einen Hut“ bringen zu wollen. Das Resultat ist häufig eine Strategie, die niemanden verärgert, aber auch niemandem wirklich Orientierung gibt. Guter strategischer Fokus hingegen bedeutet, auch mal bewusst etwas oder jemanden außen vor zu lassen.

Verwechselung von Zielen und Strategie

Viele sogenannte Strategien bestehen im Kern lediglich aus ehrgeizigen Wachstumszielen oder inspirierenden Visionen – jedoch ohne den Weg dahin präzise zu beschreiben. Die Hoffnung: Schon das Ausrufen großer Ziele reicht, um Fortschritt zu erzeugen. Doch echte Strategie liefert nicht nur das Ziel, sondern zeigt auch, mit welchen Mitteln (Policies & Actions) das Ziel erreichbar werden soll. Die Vermischung von Zielen, Wünschen und vagen Handlungsanweisungen ist einer der häufigsten Fehler in der Praxis.

Schlechte Strategie ist der Normalfall, weil sie bequem, angenehm und konfliktvermeidend ist. Gute Strategie hingegen ist unbequem, fordert Klarheit, Mut zur Entscheidung und einen klaren Blick für das, was wirklich zählt. Genau diese konsequente Denkarbeit – das Trennen von Wesentlichem und Unwesentlichem und die Bereitschaft, klare Prioritäten zu setzen – macht gute Strategie so wertvoll und selten zugleich.

Der Kern des Lösungsansatzes von Rumelt

Richard Rumelt sieht den Kern jeder wirksamen Strategie – den sogenannten „Kernel“ – als strukturierten, dreistufigen Problemlösungsansatz. Im Zentrum steht dabei nicht das bloße Definieren von Zielen, sondern das bewusste Auseinandersetzen mit einer konkreten Herausforderung und die durchdachte Ableitung passender Maßnahmen. Der Kernel besteht aus drei klar unterschiedenen Elementen:

Diagnose – Die präzise Problembeschreibung

Am Anfang einer guten Strategie steht laut Rumelt eine ehrliche Diagnose. Sie beantwortet die grundlegende Frage: "Was ist das eigentliche Problem, das wir lösen müssen?" Die Diagnose zielt darauf ab, aus der Vielzahl an Symptomen und Nebenaspekten das eigentliche Kernproblem herauszuarbeiten. Sie ordnet die Komplexität der Situation und hilft, Ursachen statt nur Erscheinungen zu adressieren. Typisch für Rumelt: Die Diagnose ist kein abstrakter Lagebericht, sondern eine klare Aussage darüber, wo der Hebel anzusetzen ist.

Beispiel: Ein Unternehmen ist mit sinkender Profitabilität konfrontiert. Die Diagnose könnte lauten: „Der Verlust von Marktanteilen im mittleren Preissegment gefährdet unsere Wettbewerbsfähigkeit.“

Richtlinien (Policies) – Der Weg zum Ziel

Aus der Diagnose leitet sich der zweite Baustein ab: Richtlinien oder Policies. Sie beschreiben die übergeordneten Prinzipien oder Grundregeln, nach denen gehandelt werden soll. Policies geben vor, wie das Problem angegangen wird. Sie engen den Handlungsspielraum bewusst ein und bauen auf die vorherige Diagnose auf, ohne sich schon in operative Details zu verlieren. So sorgen Richtlinien für Klarheit und Fokussierung bei der Festlegung von Prioritäten und Maßnahmen.

Beispiel: „Wir konzentrieren uns künftig ausschließlich auf das mittlere Preissegment, um dort die Marktführerschaft zurückzugewinnen, und rationalisieren das Angebot im Niedrigpreissegment.“

Aktionen (Actions) – Die konkreten Schritte

Die konkreten Aktionen sind der letzte Bestandteil des Kernels. Sie umfassen die spezifischen Maßnahmen und Projekte, die jetzt ergriffen werden, um die Richtlinien umzusetzen und die Diagnose zu bewältigen. Actions machen die Strategie praktisch und messbar – ohne sie bleibt Strategie abstrakt. Dabei ist wichtig: Aktionen sind keine Lose-Liste, sondern klar auf Diagnose und Policies abgestimmt.

Beispiel:

• Einführung einer neuen Produktlinie, speziell für das mittlere Preissegment
• Vertriebspartnerschaften mit ausgewählten Handelspartnern
• Umstrukturierung des Marketings auf den Kernzielmarkt

Zusammengefasst

Der strategische Lösungsansatz nach Rumelt zwingt dazu, Probleme genau zu erkennen (Diagnose), durchdachte Leitplanken (Policies) zu setzen und überzeugende, umsetzbare Maßnahmen (Actions) abzuleiten. Nur durch diese klare, dreistufige Struktur wird Strategie konkret, wirksam und unterscheidet sich grundlegend von bloßer Ziel- oder Wunschformulierung.

Ein wirksamer Strategie-Kernel beantwortet demnach immer:

1. Was ist unser eigentliches Problem?
2. Wie wollen wir es grundsätzlich anpacken?
3. Was tun wir konkret als Nächstes?

Durch diese Klarheit wird der Kernel zu einem dauerhaften Orientierungsrahmen für strategisches Handeln.

Strategische Hebel („Powers“): Wie Unternehmen echten Durchbruch erzielen

Ein zentrales Konzept in Rumelts Strategie-Denken ist der Gedanke des strategischen Hebels, den er im Englischen als „Powers“ bezeichnet. Dahinter steckt eine einfache, aber kraftvolle Idee: Unternehmen sollten sich darauf konzentrieren, jene wenigen Ansatzpunkte zu finden, mit denen sich überproportional große Wirkungen erzielen lassen.

Was meint Rumelt mit "Powers"?

„Powers“ sind laut Rumelt jene Stellhebel, an denen strategisches Handeln eine außergewöhnliche Hebelwirkung entfaltet. Statt Kräfte zu vergeuden und viele Maßnahmen gleichzeitig zu verfolgen, plädiert Rumelt dafür, gezielt die entscheidenden Einflussfaktoren zu identifizieren. Es geht um die Kunst, den Punkt zu finden, an dem eine Veränderung oder Intervention das gesamte System grundlegend beeinflussen kann – und nicht nur für inkrementelle Verbesserungen sorgt.

Beispiel: Ein Unternehmen erkennt, dass eine gezielte Produktinnovation nicht nur das eigene Angebot stärkt, sondern auch das Wettbewerbsumfeld so verändert, dass Nachahmer deutlich im Nachteil sind. Der Investitionsaufwand bleibt überschaubar, der Wirkungsgrad ist jedoch enorm.

Hebelwirkung statt Gießkanne

Die Macht strategischer Hebel liegt darin, dass sie Ressourcen dort bündeln, wo sie echte Durchbrüche ermöglichen. Rumelt rät, sich von der verbreiteten „Gießkannen-Logik“ zu verabschieden: Nicht überall ein bisschen bewegen, sondern gezielt dort ansetzen, wo der größte Effekt zu erzielen ist.

Typische "Powers", die Rumelt beschreibt, sind z. B.:

• Hebel durch Konzentration: Fokus auf ein klar abgegrenztes Marktsegment, das der Konkurrenz schwerfällt zu bedienen.
• Hebel durch Systemdesign: Die Veränderung oder kluge Gestaltung eines Elements (z. B. Supply Chain, Geschäftsmodell), die zahlreiche Auswirkungen nach sich zieht.
• Hebel durch Timing: Frühzeitiges Erkennen und Ausnutzen von Marktverschiebungen.
• Hebel durch Informationsvorteile: Wissen und Daten nutzen, die dem Wettbewerb fehlen.

Relevanz für Unternehmen

Für Unternehmen bedeutet das: Erfolgreiche Strategie ist keine Checkliste vieler Aktivitäten, sondern die Suche nach dem Gamechanger. Gute Strategen investieren Zeit und Energie, um die verborgenen „Powers“ ihrer Situation zu entdecken. Sie fragen sich:

• Wo können wir mit begrenztem Ressourceneinsatz die größte Wirkung entfalten?
• An welchem Punkt erzielen Verbesserungen oder Veränderungen einen überproportionalen Vorteil?

Wer strategische Hebel identifiziert und gekonnt nutzt, kann mit überschaubaren Mitteln eine Wirkung erzielen, die dem Wettbewerb schwerfällt nachzuahmen – und so einen dauerhaften, echten Unterschied im Markt schaffen.

Fazit: Das Denken in Hebeln („Powers“) zwingt Unternehmen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren, statt verzettelt zu agieren. Der größte strategische Vorteil entsteht dort, wo clevere Interventionen das System grundlegend verändern – und das ist meist nicht dort, wo alle anderen bereits „ziehen“. Rumelts Konzept hilft, strategische Ressourcen gezielt und mit maximalem Effekt einzusetzen.

Das Konzept der „Chain-Link-Systems“: Wettbewerbsvorteile durch systemische Kettenlogik

Ein oft übersehener, aber für Rumelts Ansatz zentraler Gedanke ist das sogenannte „Chain-Link-System“. Dieses Konzept fordert Unternehmen auf, sich nicht nur isoliert mit einzelnen Bereichen oder Funktionen zu beschäftigen, sondern die eigene Wertschöpfung als vernetztes, systemisches Gefüge zu begreifen. Rumelt betont: Die Stärke einer Organisation hängt maßgeblich von der Qualität und Passgenauigkeit der Verbindung ihrer einzelnen Glieder – ihrer „Kette“ – ab.

Kettenlogik statt Inseldenken

Im Gegensatz zum traditionellen Managementdenken, das oft einzelne Funktionen wie Vertrieb, Produktion oder Marketing getrennt betrachtet, argumentiert Rumelt, dass der Gesamterfolg am schwächsten Glied der unternehmensinternen Kette entschieden wird. Eine noch so herausragende Einzelleistung in einem Bereich nützt wenig, wenn andere Teile der Kette schwach oder unpassend gestaltet sind. So können zum Beispiel hervorragende Produkte ihr Potenzial nicht entfalten, wenn der Kundenservice oder die Logistik versagt.

Ein Wettbewerbsvorteil entsteht selten durch einzelne Höchstleistungen, sondern durch das reibungslose Zusammenspiel aller Kettenglieder – und die Fähigkeit, diese Kette besser zu gestalten als die Konkurrenz.

Unternehmensstrategie heißt: Die eigene Kette denken und gestalten

Gerade für die Entwicklung einer starken, wirksamen Strategie ermutigt Rumelt Unternehmen, sich systematisch zu fragen:

• Wie sieht unsere Wertschöpfungskette konkret aus?
• An welchen Stellen sind die Verbindungen schwach oder zu wenig abgestimmt?
• Wie können wir unsere Kette gezielt so verbessern, dass ein unverwechselbarer und schwer imitierbarer Vorteil entsteht?

Es reicht nicht, einzelne Komponenten zu optimieren oder neue Tools zu implementieren. Entscheidend ist, dass alle Elemente aufeinander abgestimmt sind, sich gegenseitig stärken – und gemeinsam auf ein klares, strategisches Ziel einzahlen.

Praktische Relevanz: Vom „Engpass“ zum Vorteil

Typisch für Chain-Link-Systeme ist laut Rumelt der Gedanke des Engpasses: Die Leistung der gesamten Kette wird immer durch das schwächste Glied limitiert (vgl. das Prinzip der „Theory of Constraints“). Die strategische Aufgabe besteht darin, diese Engpässe zu identifizieren, gezielt zu beseitigen und die gesamte Kette fortlaufend zu stärken.

Beispiel: Ein E-Commerce-Unternehmen kann mit innovativen Produkten und coolem Marketing glänzen – wenn aber die Lieferkette nicht funktioniert oder der letzte Kundendienstkontakt alles zunichtemacht, verpufft der Vorsprung. Ein klarer Vorteil entsteht erst, wenn alles ineinandergreift: Produktentwicklung, IT, Fulfillment, After-Sales – das Gesamtsystem zählt.

Fazit und Handlungsempfehlung

Die Denkweise eines „Chain-Link-Systems“ hilft, blinde Flecken zu vermeiden und die Organisation als Gesamtsystem zu begreifen.
Wer systematisch an der Qualität der Verbindungspunkte seiner Wertschöpfung arbeitet, anstatt nur einzelne Inseln zu optimieren, kann seine Kette widerstandsfähig, einzigartig und schwer nachahmbar gestalten. Genau darin liegt oft der entscheidende, nachhaltige Wettbewerbsvorteil.

Praxis-Tipp: Nehmen Sie regelmäßig „Ihre Kette“ kritisch unter die Lupe:

• Wo ist sie besonders stark?
• Wo droht ein Bruch, ein Reibungsverlust, ein Engpass?
• Was müssten wir als Unternehmen konkret tun, um einzelne Glieder und vor allem die Verbindungspunkte der Kette zu verbessern?

Diese systemische Perspektive ist der Schlüssel, um Strategien nicht nur auf dem Papier, sondern im echten Wettbewerb zur Wirkung zu bringen.

Ketten-Logik in der Praxis: Warum IKEA dank perfektem Chain-Link-System Marktführer bleibt

Wenn man wissen will, wie ein Chain-Link-System in der Realität funktioniert, gibt es kaum ein besseres Beispiel als IKEA. Rumelts Chain-Link-Logik wird hier geradezu lehrbuchhaft umgesetzt – kein Zufall, dass IKEA seit Jahrzehnten in vielen Ländern praktisch konkurrenzlos den Markt für Einrichtungshäuser dominiert.

Wie funktioniert das Chain-Link-System bei IKEA?

IKEA versteht seine Organisation nicht als lose Ansammlung unabhängiger Bereiche, sondern als eng verzahntes Gesamtsystem, in dem jedes „Kettenglied“ optimal auf die anderen abgestimmt ist. Die einzelnen Elemente – von Produktdesign über Beschaffung, Logistik, Preispolitik, Kundenführung im Markt bis hin zum eigenen Restaurantkonzept – sind so konzipiert, dass sie miteinander optimal zusammenspielen und sich gegenseitig verstärken. Typische „Kettenglieder“ bei IKEA und deren Zusammenspiel:

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Keines dieser Glieder allein würde IKEA zum Marktführer machen. Die Wirkung entsteht dadurch, dass die Einzelentscheidungen kompromisslos aufeinander abgestimmt sind („Chain-Link“). Wer nur einzelne Aspekte kopiert (etwa flachverpackte Möbel), erzielt nicht automatisch dieselbe Effizienz und Attraktivität.

Warum sichert IKEA so dauerhaft den Marktanteil?

IKEA hat ein Gesamtsystem geschaffen, das nur schwer nachzuahmen ist, weil:

1. Die Kette ist genauso stark wie das schwächste Glied.
   • Wenn ein Wettbewerber etwa zwar flach verpackt, aber das Produktdesign oder die Logistik nicht optimiert, entstehen Brüche: Die Effizienz und der Preisvorteil gehen verloren.
2. Jede Optimierung wird systemisch wirksam.
   • Verbesserungen an einem Punkt (z.B. Produktdesign) multiplizieren sich entlang der Kette (Transport, Montage, Preisattraktivität).
3. Alle Kettenglieder „zahlen“ auf das gleiche Ziel ein.
   • Jeder Bereich ist auf Niedrigkosten, hohe Stückzahlen und Kundenerlebnis ausgerichtet.
4. Komplexe Integration schafft hohe Markteintrittsbarrieren.
   • Die spezielle Verzahnung kann nicht „mal eben“ kopiert werden. Ein Wettbewerber müsste das gesamte, fein austarierte System neu aufbauen.

Zentrale Lehren aus dem IKEA-Chain-Link-System

• Systemische Exzellenz schlägt Einzeloptimierung: Einzigartiger Erfolg entsteht, wenn alle Teilbereiche aufeinander abgestimmt sind und sich gegenseitig verstärken.
• Wettbewerbsvorteil ist in der Verkettung verborgen: Der Nachahmer müsste die Komplexität und Interdependenzen des gesamten Systems exakt kopieren – was praktisch kaum realistisch ist.
• Lernen für die eigene Strategiearbeit: Entscheidend ist nicht, dass jeder Teilbereich exzellent ist, sondern dass das Zusammenspiel der Kettenglieder gezielt gestaltet und kontinuierlich verbessert wird.

IKEA demonstriert eindrucksvoll die Kraft des Chain-Link-Systems nach Rumelt: Ein Unternehmen wird dann unangefochtener Marktführer, wenn es gelingt, alle seine Aktivitäten als abgestimmte Kette zu betrachten und zu optimieren. Nur so entsteht ein Wettbewerbsvorteil, der weit mehr ist als die Summe der Einzelteile – und den kaum ein Wettbewerber attackieren kann. Strategie ist dann gut, wenn sie zum Handeln befähigt, Orientierung gibt – und Wirkung entfaltet. Genau das ist der Maßstab, an dem sich jede Strategie messen muss.

Praxisbeispiele und Case Studies: Was gute und schlechte Strategien unterscheidet

Richard Rumelt illustriert seine Konzepte im Buch „Good Strategy / Bad Strategy“ mit konkreten Fallstudien – aus der Wirtschaft, Politik und anderen Lebensbereichen. Diese Fälle zeigen anschaulich, woran sich erfolgreiche Strategiearbeit in der Praxis erkennen lässt, und welche typischen Fehler zum Scheitern führen. Einige prägnante Beispiele:

Die „Vision 2020“ einer Behörde

Viele große Organisationen formulieren Jahresziele wie „Wir wollen 2020 Marktführer sein“ oder „Unsere Vision: Gewinner im globalen Wettbewerb“. In einem seiner bekannten Beispiele schildert Rumelt eine Regierungsbehörde, die eine ambitionierte Vision ausruft, aber keinerlei konkrete Maßnahmen beschreibt, wie dieses Ziel erreicht werden soll.

Warum ist das schlecht?

• Es fehlt eine ehrliche Problemanalyse: Was verhindert bisher den Erfolg?
• Keine Richtlinie, keine klaren Entscheidungen – alles bleibt vage.
• Die Vision ersetzt die Strategie, wird zum Selbstzweck und vernebelt den Realitätscheck.
• Folge: Die Organisation ist orientierungslos und verschwendet Ressourcen in alle Richtungen, ohne echte Fortschritte.

Apples Comeback unter Steve Jobs

Ein klassisches Good-Strategy-Beispiel ist Apples Rückkehr in die Erfolgsspur ab 1997. Das Unternehmen stand kurz vor dem Bankrott, hatte ein verworrenes Produktportfolio und keine Differenzierung zum Wettbewerb.

• Diagnose: Apple war zu zerfasert und hatte die Orientierung verloren.
• Policy: Radikale Konzentration auf wenige Kernprodukte (z.B. iMac), Fokussierung auf Design und Benutzerfreundlichkeit, Rückbesinnung auf einzigartige Stärken.
• Actions: Streichung zahlreicher Projekte, gezielte Neuentwicklung der Kernprodukte, Forcierung von Innovationskraft.

Warum war das erfolgreich?

• Es wurde mutig eine klare Richtung eingeschlagen – Priorisierung statt Allrounder-Anspruch.
• Rumelts „Kernel“-Denke wurde beispielhaft umgesetzt: Problem erkannt, Strategie abgeleitet, konsequente Aktionen eingeleitet.
• Ressourcen wurden nicht verteilt, sondern gebündelt für maximalen Wirkungseffekt.

„Bad Strategy“ bei Unternehmen im Copycat-Modus

Ein weiteres Rumelt-Beispiel sind Unternehmen, die einfach die Trends und Initiativen der Konkurrenz übernehmen, ohne auf eigene Stärken oder spezifische Marktprobleme zu achten.

Typische Fehler:

• Maßnahmenlisten ohne Bezug zur Diagnose – „Best Practices“ werden übernommen, statt eine eigene Position zu entwickeln.
• Fehlende Identität und Differenzierungsfaktor.

Folge: Ressourcen werden vergeudet, die Organisation bleibt strategisch beliebig und erzielt keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile.

Operation Desert Storm

Rumelt analysiert auch strategische Ansätze außerhalb der Wirtschaft, etwa im Militär. Er hebt hervor, wie die Koalitionstruppen im Golfkrieg 1991 mit einer klaren Diagnose („Irakische Armee ist an ihren Flanken verwundbar“), einer durchdachten Richtlinie (massive Umgruppierung zum Überraschungsangriff) und konsequenten Aktionen (Blitzoffensive an unerwarteter Stelle und Täuschungsmanöver) erfolgreich waren.

Erfolgsfaktoren:

• Eindeutige Ableitung der Strategie aus der Analyse des Gegner-Problems.
• Kein Schema-F, sondern individuell zugeschnittene Maßnahmen und maximale Fokussierung.

Was zeigen die Beispiele?

• Gute Strategie heißt, das spezifische Problem schonungslos zu erkennen, daraus eine schlüssige Marschrichtung abzuleiten und dann präzise Maßnahmen einzuleiten.
• Schlechte Strategien bleiben an der Oberfläche, verlieren sich in Floskeln und Zielen, meiden Konflikte und echte Priorisierungen.
• Der Unterschied zeigt sich an der Wirkung: Gute Strategie führt zum Umsteuern, Fokussieren und letztlich zu nachhaltigem Erfolg. Schlechte Strategie bringt keine Bewegung – oder treibt Unternehmen und Organisationen im Kreis.

Praxis-Tipp: Nutzen Sie Rumelts Fälle, um die eigene Organisation zu spiegeln:

• Gibt es eine ehrliche Problemanalyse?
• Leiten sich daraus klare Policies und Aktionen ab?
• Ist die Strategie lediglich Wunschdenken oder basiert sie auf realen Hebeln und Engpässen?

Diese Denkmuster helfen, „good strategy“ nicht nur zu verstehen, sondern auch in Ihrem Kontext zielgerichtet anzuwenden.

Typische Fehler und Warnsignale schlechter Strategie („Bad Strategy“)

Richard Rumelt betont in seinem Buch immer wieder: Schlechte Strategie ist kein Zufall – sie folgt bestimmten Mustern und zeigt erkennbare Warnsignale. Wer diese kennt, kann gezielt gegensteuern. Die wichtigsten Fehlertypen und Alarmzeichen im Überblick:

Verwechslung von Zielen und Strategie

Ein Klassiker: Viele „Strategiepapiere“ bestehen lediglich aus visionären Zielen, ambitionierten Zahlen oder hehren Absichtserklärungen. Was fehlt, ist der konkrete Weg dorthin.

Warnsignal: Wenn „Strategie“ und „Ziele“ austauschbar verwendet werden oder nur KPIs, Visionen und Slogans präsentiert werden – ohne belastbaren Handlungsplan.

Vage oder höfliche Sprache ohne Substanz

Rumelt spricht von „Fluff“: dem Einsatz wolkiger Begriffe, Buzzwords und leerer Formulierungen, die so vage sind, dass sich jeder wiedererkennt – aber niemand darauf aufbauen kann.

Warnsignal: Hochglanz-Präsentationen voller Worthülsen wie „Innovation fördern“ oder „Kunden zu Fans machen“, die nichts Konkretes anstoßen, sondern eher als Placebo dienen.

Missachtung der eigentlichen Probleme („Failure to Face the Problem“)

Eine schlechte Strategie neigt dazu, kritische Herausforderungen zu ignorieren oder nur oberflächlich zu adressieren. Es werden Symptome bekämpft, nicht Ursachen.

Warnsignal: Das Strategiepapier bleibt abstrakt, kritische Schwächen oder echte Engpässe werden umschifft („Elefant im Raum“), Kritik wird gemieden oder schöngeredet.

Verlust an Fokussierung: Wunschdenken & Alleskönner-Ansätze

Anstatt klare Prioritäten zu setzen, werden möglichst viele Themen nebeneinander verfolgt („alles und jedes gleichzeitig“).

Warnsignal: Strategie soll „alle glücklich machen“, jedes Stakeholder-Interesse berücksichtigen und verliert damit an Schärfe und Wirksamkeit.

Fehlende Verbindung von Diagnose, Leitbild und Maßnahmen

Eine gute Strategie basiert auf einer klaren Diagnose, daraus abgeleiteten Leitlinien und präzisen Aktionen. Schlechte Strategie hingegen springt von Maßnahmen zu Maßnahmen oder kopiert Mitbewerber-Initiativen – ohne logisch nachvollziehbare Verknüpfung.

Warnsignal: Maßnahmenlisten ohne erkennbaren Bezug zum eigentlichen Problem. „Best Practice“-Sammlungen ohne strategischen Zusammenhang.

Überforderung durch unrealistische Erwartungen oder Überkomplexität

Das Design der Strategie setzt oftmals Ziele, die mit den vorhandenen Mitteln nicht erreichbar oder kaum beeinflussbar sind.

Warnsignal: Strategische Initiativen wirken wie Wunschkonzert, beruhen auf Annahmen ohne empirische Grundlage oder sind so kompliziert, dass es niemand mehr nachvollziehen kann.

Konsenszwang und Konfliktvermeidung

Häufig werden unliebsame Entscheidungen aus Angst vor Konflikten nicht getroffen: Statt Klarheit entsteht Kompromiss-Strategie.

Warnsignal: Jeder Bereich findet sich irgendwie in der Strategie wieder, echte Priorisierungen fehlen. Am Ende hat die Strategie keinen Biss und keine Richtung.

Die wichtigsten „Bad Strategy“-Warnsignale auf einen Blick

• Floskelhafte, vage Sprache ohne konkrete Handlungsanweisung
• Klare Probleme werden nicht angesprochen
• Ziele werden für den Weg gehalten
• Maßnahmen passen nicht zur Diagnose
• Fehlende Priorisierung und Überladung
• Keine Entscheidungen, sondern „Kompromissstrategie“
• Orientierung an Modetrends („copy-paste“, ohne eigenen Bezug)

Praxistipp

Stellen Sie sich bei jeder Strategiefrage kritisch:

• Nennen wir das eigentliche Problem – glasklar?
• Sind die Handlungsoptionen präzise, begründet und mit der Problemdiagnose verknüpft?
• Wo gibt es noch „Fluff“ in unseren Aussagen?
• Setzen wir echte Prioritäten – oder bleibt alles vage und beliebig?

Nur so wird Strategie zur echten Führungsleistung und verliert ihren schlechten Ruf als bloßes Papiertigerprodukt.

Fazit: Warum sich echte Strategiearbeit wirklich lohnt

Richard Rumelts Werk „Good Strategy / Bad Strategy“ ist weit mehr als eine akademische Abhandlung – es ist ein Plädoyer für Klarheit, Fokus und den Mut, die entscheidenden Fragen zu stellen. Die Lehren daraus sind so einfach wie herausfordernd: Gute Strategie bedeutet, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, konsequent Probleme zu benennen, klare Prioritäten zu setzen und konkrete Maßnahmen zu verfolgen. Schlechte Strategie hingegen bleibt diffus, angenehm beliebig – und scheitert meist an der harten Realität.

Wer Rumelts Prinzipien beherzigt, gewinnt mehr als einen Wettbewerbsvortei. Man schafft Orientierung in Zeiten von Unsicherheit, ermöglicht zukunftsfähige Entscheidungen und führt das Unternehmen selbst durch komplexeste Märkte. Die bewusste Arbeit an Diagnosen, smarten Policies und gezielten Hebeln ist der Unterschied zwischen maßgeschneidertem Erfolg und strategischer Beliebigkeit.

Schlussendlich ist „gute Strategie“ keine Frage des Umfangs oder der Präsentation, sondern des Mutes zur Klarheit und Exzellenz im Denken – und damit die vielleicht wichtigste Investition für nachhaltigen Unternehmenserfolg.